製品チームの構造と マトリックス構造

最大の効率と明確な権限と焦点を確保するためにビジネスの構造を決定することは、重要な運用上の決定です。これらの環境はより混沌としている傾向があるため、急速に成長しているビジネスでは特に重要です。スタッフが効率的かつ効果的に作業してビジネスの成長を支援できる構造を選択してください。

基本

製品チーム構造では、製品を展開するために必要な専門家で製品を囲みます。スタッフは製品マネージャーに報告し、二次報告は機能マネージャーに報告します。たとえば、ソフトウェア環境では、この構造は、ソフトウェア開発者、テクニカルライター、インストラクショナルデザイナー、品質保証エンジニア、マーケティング担当者、およびカスタマーサービススタッフがすべて製品マネージャーによって直接監督されることを意味します。機能マネージャーは、製品チーム専用のスタッフまたはリソースに対する直接の権限を持っていません。マトリックス構造では、これらのスタッフ全員が製品のサポートに取り組んでいますが、機能領域マネージャーと製品マネージャーの2人の直属の上司がいます。これらのマネージャーは両方とも、製品に取り組むスタッフとリソースに対する権限を持っています。

利点

製品チームは、製品をドアから出すのに効率的です。1人のマネージャーがプロセス全体を担当するため、他のプロジェクトとの競合は最小限に抑えられます。チームは引き続き製品の展開に集中し、マネージャーはスタッフの進路から障害を取り除きます。マトリックス組織は、規模の経済とスタッフが前進する機会を提供します。製品グループにマトリックス化された機能組織により、機能組織は、その特定の分野に関する情報を共有するための適切な構造を備えています。スタッフはまた、ビジネスが成熟するにつれて、より多くの監督および管理の役割を引き受け、機能領域内で成長する機会があります。

欠点

各製品チームの構造が同じである場合、ビジネスは共有コンポーネントの作業を重複させ、非効率を生み出すリスクがあります。さらに、機能的な管理構造がなければ、個々の貢献者はスキルが成熟するにつれて成長する可能性がなく、離職率が高くなる可能性があります。製品チームの構造はまた、チームメンバーが会社の全体的な戦略を犠牲にして特定の製品に集中するという代理店の対立の可能性を高めます。マトリックス組織では、作業が重複する可能性は低くなりますが、スタッフは、潜在的に競合する利益を持つ2人のマネージャーにサービスを提供しようとすると不満を感じる可能性があります。マトリックス組織はまた、「サイロ効果」と呼ばれる孤立の可能性を高めます。t彼らの知識と経験を統合します。

潜在的な

ビジネスをより機敏にするための構造に焦点を合わせます。厳しい時間枠で製品をドアから出すことが目標である場合は、製品構造を使用します。製品が正常に起動されたら、マトリックス構造に移行し、製品チームを分散させます。これにより、機能チームのメンバーは、スキル分野の他の機能専門家と協力して情報を共有できます。新製品のスタッフを配置する準備ができたら、ビジネスの目標、スタッフ、および関連するタイムラインを考慮して、どの構造が最も効果的であるかを評価します。