戦略的計画の検討

事業主は、将来の目標を特定し、それらの目標を達成するために必要なステップを決定するための戦略的計画を作成します。戦略計画には通常、会社がどこにあったか、現在どのように行っているか、1年、5年、10年などの特定の将来の期間にどこにあるべきかなど、いくつかの考慮事項が含まれます。多くの企業は、来年の優先順位と目標を設定するために、毎年戦略的計画を立てています。

現実的な期待

戦略的計画が効果的であるためには、それらは現実的な数値と評価に基づいている必要があります。たとえば、会社は新しいサービスラインに移動したり、新しい領域に拡大したりする準備ができているかもしれませんが、計画担当者は、政治的および経済的な市場の力、競争、消費者の傾向など、それらの計画を狂わせる可能性のある外部の力を考慮する必要があります。企画委員会の席からの見方は確かに事業内からの見方である必要がありますが、企画者は社外からの見方も考慮する必要があります。

プランの価値

企業の成長または継続的な成功のための戦略的計画は、多くの場合、経済的要因のみに依存しています。ただし、戦略的計画にとって重要な考慮事項には、将来の計画に組み込まれる企業価値の倫理的ポイントも含める必要があります。計画担当者は、会社が何を表し、誰にサービスを提供するかを常に覚えておく必要があります。これは、多くの場合、会社の使命声明に明記されています。計画担当者は、将来の計画の法的および環境への影響、従業員とその家族の最善の利益、および会社が新しい戦略計画を実施する際にその完全性と基準をどのように測定するかを検討する必要があります。

アクションに移行する方法

多くの場合、計画プロセスは非常に詳細であり、すべての部門のマネージャーが、これまでの生産性を示す広範な予算予測とチャートを持っています。人事、経営幹部、営業マネージャー、マーケティング担当者が、すべての企業基盤をカバーする計画に参加します。戦略計画に含めるレポートを作成するよう圧力がかかっている一方で、プロセスがイベントと見なされることが多すぎます。計画が確実に実行されるように誰も割り当てられておらず、フォローアップ活動が無視されることが多すぎます。成功する戦略計画には、実装と説明責任の手順が含まれます。

計画の実行可能性

戦略的計画は重要ですが、それらを実装することが実行可能でない場合は、演習全体が無駄になります。戦略的計画担当者は、計画の損益分岐点分析を実行して、検討中の各動きの財務的側面を理解することが重要です。基本的に、財務分析は、資本改善、労働力の増加、またはその他の追加を行うためのコストをカバーするために、どれだけの新規事業を導入する必要があるかを反映する必要があります。財務分析には、オフィスリースや給与などの固定費が含まれ、材料費や保険適用範囲の拡大など、変動費の潜在的な変化の範囲をカバーします。増加と成長の予測のすぐ横に損益分岐シナリオを予測する貸借対照表を作成します。